Vadovams ir verslo savininkams lengva susikoncentruoti į KPI ir kitus veiklos rodiklius, nes būtent jie dažniausiai parodo, ar verslas juda tinkama kryptimi.

Tačiau kartais verta atsitraukti nuo skaičių. Didesnis potencialių klientų srautas ar geresni klientų pasitenkinimo rodikliai nėra vieninteliai sėkmingo verslo požymiai.

Galiausiai kiekvieną organizaciją kuria žmonės. O žmonės turi gebėti dirbti kartu siekdami bendrų tikslų. Net jei subūrėte stipriausią komandą rinkoje, verslas pradės jausti pasekmes, jei jos nariai nesugebės efektyviai bendradarbiauti.

Norint suprasti, kaip organizacijoje sekasi atskiriems darbuotojams, verta atlikti 360 laipsnių grįžtamojo ryšio vertinimą.

Šiame straipsnyje aptarsime:

• kas yra 360 laipsnių grįžtamojo ryšio vertinimas;
• kaip jį įgyvendinti;
• kaip jo rezultatus panaudoti darbuotojų ugdymui;
• kaip remtis surinktais duomenimis priimant sprendimus dėl paaukštinimų;
• kaip šias įžvalgas pritaikyti kuriant efektyvesnę darbuotojų paieškos strategiją.

Kas yra 360 laipsnių grįžtamojo ryšio vertinimas?

360 laipsnių grįžtamojo ryšio vertinimas – tai metodas, leidžiantis struktūruotai rinkti grįžtamąjį ryšį iš žmonių, kurie su darbuotoju bendradarbiauja dažniausiai.

Tai gali būti:

• vadovai;
• kolegos;
• tiesioginiai pavaldiniai;
• klientai;
• kiti svarbūs suinteresuoti asmenys.

Šį procesą sudaro dvi pagrindinės dalys:

• duomenų rinkimas;
• tolesni veiksmai ir rezultatų aptarimas.

Dažniausiai duomenys renkami naudojant 360 laipsnių grįžtamojo ryšio apklausas, kuriose derinami vertinimo skalės klausimai ir atviri komentarai. Tai leidžia surinkti tiek kiekybinius, tiek kokybinius duomenis.

Vertinant aukščiausio lygio vadovus, procese gali dalyvauti ir vadovų koučingo specialistas.

Vertintojai darbuotojus vertina pagal iš anksto nustatytas kompetencijas, o pats vertinamas asmuo atlieka savęs vertinimą pagal tuos pačius kriterijus. Tai leidžia palyginti, kaip žmogus vertina save ir kaip jį mato aplinkiniai.

Surinkus visus atsakymus, parengiama išsami ataskaita, padedanti geriau suprasti savo stipriąsias puses, ugdytinas sritis ir elgesio modelius, darančius įtaką komandai.

Kuo 360 laipsnių vertinimas skiriasi nuo tradicinio veiklos vertinimo?

Tradicinis veiklos vertinimas dažniausiai vyksta iš viršaus į apačią – vadovas vertina darbuotoją pagal iš anksto nustatytus tikslus ir rezultatus.

Dažniausiai tokie vertinimai naudojami sprendžiant klausimus, susijusius su:

• atlyginimo pokyčiais;
• premijomis;
• paaukštinimais.

Šį vertinimą paprastai atlieka tiesioginis vadovas nustatytais intervalais.

Tuo tarpu 360 laipsnių vertinimas yra konfidencialus ir remiasi žmonių, kurie kasdien bendradarbiauja su darbuotoju, nuomone.

Jeigu tradicinis veiklos vertinimas orientuojasi į rezultatus, 360 laipsnių vertinimas analizuoja elgesį ir jo poveikį aplinkiniams.

Surinkta informacija dažniausiai naudojama:

• individualiems ugdymo planams kurti;
• koučingo programoms rengti;
• lyderystės kompetencijoms stiprinti.

Ji paprastai nėra naudojama priimant sprendimus dėl atlygio.

Dar vienas svarbus skirtumas – anonimiškumas. Kadangi vertintojų tapatybė nėra atskleidžiama, jie gali atviriau ir nuoširdžiau pateikti savo nuomonę.‍

‍Patarimas: 360 laipsnių vertinimas neturėtų būti vienintelis būdas vertinti darbuotojo veiklą. Vadovas, nuolat stebintis darbuotojo rezultatus, dažnai gali pateikti objektyvesnį veiklos vertinimą nei kolega, kurio nuomonę labiau lemia asmeniniai santykiai ar individualūs įspūdžiai.

Ką vertina 360 laipsnių grįžtamojo ryšio vertinimas?

Nors tai jau trumpai aptarėme, verta detaliau pažiūrėti, ką iš tiesų matuoja šis metodas.

360 laipsnių vertinimas analizuoja darbuotojo elgesį darbo aplinkoje ir jo minkštuosius įgūdžius, kurie lemia, kaip žmogus veikia komandoje ir organizacijoje.

Vertinant dažniausiai analizuojama, kaip žmogus:

• komunikuoja;
• vadovauja;
• bendradarbiauja;
• reaguoja į iššūkius.

Dažniausiai vertinimas apima penkias pagrindines kompetencijų sritis:

1. Lyderystė ir vadovavimas

Ši sritis apima strateginį mąstymą, gebėjimą susieti kasdienes užduotis su organizacijos tikslais, delegavimą, sprendimų priėmimą sudėtingose situacijose bei darbuotojų įgalinimą.

2. Komunikacija

Vertinama, kaip aiškiai žmogus perteikia informaciją, kaip klausosi kitų, kaip reaguoja į kritiką bei naujas idėjas ir kaip sprendžia konfliktus.

3. Komandinis darbas ir bendradarbiavimas

Analizuojama, kaip žmogus kuria santykius komandoje, bendradarbiauja tarp skirtingų skyrių ir ar prisideda prie aplinkos, kurioje vertinamos skirtingos nuomonės.

4. Asmeninis efektyvumas ir charakteris

Ši kompetencijų sritis apima žmogaus gebėjimą prisitaikyti prie pokyčių, prisiimti atsakomybę už savo sprendimus ir įsipareigojimus, demonstruoti emocinį intelektą bei konstruktyviai reaguoti į sudėtingas situacijas.

Vertinama, ar darbuotojas geba valdyti savo emocijas, išlieka profesionalus spaudimo sąlygomis ir moka empatiškai bendrauti su aplinkiniais.

5. Ugdymas ir žmonių auginimas

Šioje srityje vertinama, kiek žmogus prisideda prie kitų augimo.

Tai apima:

• gebėjimą ugdyti komandos narius;
• konstruktyvaus grįžtamojo ryšio teikimą;
• mentorystę;
• pasirengimą priimti ir taikyti grįžtamąjį ryšį savo veikloje.

Renkant informaciją apie šias penkias kompetencijų sritis, vertintojams pateikiami struktūruoti klausimai, pritaikyti jų santykiui su vertinamuoju.

Tai svarbu todėl, kad kolegų, vadovų ir pavaldinių patirtys dirbant su tuo pačiu žmogumi dažnai skiriasi. Todėl ir klausimai turi atspindėti šiuos skirtumus.

Kaip sukurti ir įgyvendinti 360 laipsnių grįžtamojo ryšio vertinimo procesą?

Iš pirmo žvilgsnio gali pasirodyti, kad 360 laipsnių vertinimas yra paprastas procesas.

Tačiau realybėje neužtenka išsiųsti kelių apklausų ir laukti rezultatų.

Norint surinkti kokybiškus duomenis, reikia pereiti kelis svarbius etapus. Kiekvienas jų remiasi ankstesniu, todėl praleidus bent vieną žingsnį gali nukentėti viso vertinimo kokybė.

1 etapas: nustatykite tikslus ir pasirinkite kompetencijas

Prieš kurdami klausimus ar rinkdamiesi platformą, pirmiausia turite aiškiai suprasti, kokio rezultato siekiate.

Paklauskite savęs:

• Ar vertinimo tikslas yra lyderystės ugdymas?
• Ar planuojate pamainumo planavimą?
• Ar siekiate organizacinės kultūros pokyčių?
• O gal tiesiog norite geriau suprasti bendrą situaciją organizacijoje?

Jeigu vertinamas vienas vadovas, visas procesas gali užtrukti vos kelias savaites.

Tačiau jei vertinimas apims didesnę darbuotojų grupę ar visą organizaciją, pasiruošimui ir dalyvių įsitraukimui gali prireikti dviejų ar trijų mėnesių.

Nusprendus, kokio tikslo siekiama, galima pasirinkti vertinamas kompetencijas.

Svarbu, kad pasirinktos kompetencijos:

• atspindėtų organizacijoje pageidaujamą elgesį;
• būtų aiškiai matomos kasdieniame darbe;
• būtų lengvai suprantamos vertintojams.

Pavyzdžiui, jei technologijų įmonėje viena iš kompetencijų būtų susijusi su produkto funkcijų paleidimu, HR ar rinkodaros komandoms gali būti sunku ją objektyviai vertinti.

Todėl kompetencijos turi būti aktualios visiems vertintojams.

Galite pasirinkti:

• vienodą kompetencijų rinkinį visiems vadovams;
• arba kompetencijas pritaikyti konkrečioms rolėms.

2 etapas: pasirinkite platformą ir sukurkite apklausą

Kai tikslai ir kompetencijos jau apibrėžti, galima pereiti prie techninės proceso dalies.

Pirmiausia pasirinkite platformą, kuri:

• palaiko jūsų vertinimo tikslus;
• leidžia sekti atsakymus;
• generuoja aiškias ataskaitas.

Tuomet galima kurti pačią apklausą.

Dažniausiai rekomenduojama parengti:

• 20–30 gerai apgalvotų klausimų.

Venkite dvigubų klausimų ar teiginių, kuriuose vienu metu vertinami keli dalykai. Tokie klausimai dažnai klaidina vertintojus ir mažina rezultatų tikslumą.

Pavyzdžiui, vietoje bendro klausimo apie komunikacijos įgūdžius geriau klausti:

Kaip šis žmogus pritaiko savo komunikacijos stilių skirtingoms auditorijoms?

Vertinimo skalė taip pat turėtų būti paprasta.

Dažniausiai naudojama:

• 1–5 balų skalė;
• arba 1–7 balų skalė.

Svarbiausia, kad kiekvieno balo reikšmė būtų aiškiai apibrėžta.

Kartu su vertinimo balais rekomenduojama naudoti ir atvirus klausimus, pavyzdžiui:

Kokį vieną dalyką šis žmogus turėtų pradėti daryti dažniau?

Būtent šie komentarai dažnai suteikia daugiausia vertingų įžvalgų.

3 etapas: pasirinkite vertintojus ir pradėkite vertinimą

Vertinamasis kartu su savo vadovu turėtų atrinkti:

• nuo 5 iki 10 vertintojų.

Vertintojai turėtų atspindėti skirtingus darbo santykius:

• kolegas;
• vadovus;
• pavaldinius;
• kitus žmones, su kuriais darbuotojas glaudžiai bendradarbiauja.

Svarbu skatinti darbuotoją aktyviai dalyvauti šiame procese. Žmonės dažniau rimtai vertina rezultatus, kai patys prisideda prie vertintojų pasirinkimo.

Prieš paleidžiant apklausą būtina visiems paaiškinti:

• vertinimo tikslą;
• kaip bus naudojami rezultatai;
• kokią naudą procesas suteiks darbuotojui.

Kai žmonės supranta vertinimo paskirtį, jie dažniau pateikia nuoširdžius atsakymus.

Rekomenduojama nustatyti:

• 2–3 savaičių atsakymų terminą.

Taip pat verta naudoti automatinius priminimus, kurie padėtų palaikyti aukštą dalyvavimo lygį.

4 etapas: parengkite ataskaitas ir aptarkite rezultatus

Pasibaigus apklausai, galima generuoti individualias ataskaitas.

Jose turėtų atsispindėti:

• stipriosios pusės;
• ugdytinos sritys;
• skirtumai tarp skirtingų vertintojų grupių;
• pasikartojančios tendencijos.

Svarbu neapsiriboti vien ataskaitos pateikimu.

Kur kas daugiau vertės sukuria individualus aptarimas su:

• HR specialistu;
• vidiniu koučeriu;
• išoriniu koučingo specialistu.

Tokio susitikimo metu pirmiausia reikėtų aptarti žmogaus stipriąsias puses.

Pradėjus nuo to, kas sekasi gerai, žmogus tampa atviresnis pokalbiui apie sritis, kuriose dar gali tobulėti.

5 etapas: parenkite veiksmų planą ir užtikrinkite tęstinumą

Po rezultatų aptarimo svarbu skirti laiko konkrečiam tobulėjimo planui parengti.

Šio plano tikslas – padėti darbuotojui kryptingai dirbti su sritimis, kurias išryškino 360 laipsnių grįžtamojo ryšio vertinimas.

Tam puikiai tinka SMART tikslų metodika, padedanti suformuluoti aiškius ir pamatuojamus pokyčius.

Svarbu nepamiršti, kad šis planas nėra skirtas veiklos rezultatams gerinti tiesiogine prasme.

Tikslas yra keisti elgesį ir stiprinti kompetencijas, o ne siekti konkrečių KPI rodiklių.

Todėl rekomenduojama sutelkti dėmesį tik į:

• vieną prioritetinę tobulėjimo sritį;
• arba daugiausia dvi.

Per didelis tikslų kiekis dažnai apsunkina pažangą ir mažina tikimybę pasiekti realių pokyčių.

Parengus planą, svarbu numatyti reguliarius aptarimus.

Dažniausiai rekomenduojama susitikti:

• kas 30 dienų;
• 3–6 mėnesių laikotarpiu.

Pirmojo susitikimo metu aptariama:

• kokių veiksmų darbuotojas jau ėmėsi;
• kokie iššūkiai kilo;
• kokios pagalbos gali reikėti.

Po maždaug 60 dienų vertinama, ar nauji elgesio modeliai pradeda formuotis ir tampa nuoseklūs.

Trečią arba šeštą mėnesį galima įvertinti, ar pokyčiai jau pastebimi aplinkiniams ir ar jie daro realų poveikį komandai.

Jeigu organizacijoje 360 laipsnių vertinimas vykdomas kartą per metus, po 12 mėnesių rekomenduojama atlikti pakartotinį vertinimą ir įvertinti ilgalaikį pokyčių poveikį.

Kaip analizuoti ir pristatyti 360 laipsnių vertinimo rezultatus?

Dabar jau žinote:

• kokių tikslų siekiama;
• kaip vyksta visas procesas;
• kaip atrodo darbuotojo ugdymo planas.

Tačiau lieka dar vienas svarbus klausimas – kaip tinkamai interpretuoti surinktus duomenis?

Nors vertinimas orientuotas į konkretų žmogų, nereikėtų susitelkti vien į individualius balus ar pavienius komentarus.

Norint gauti daugiausia naudos, svarbu analizuoti bendrą vaizdą ir suprasti, ką rezultatai sako apie organizaciją kaip visumą.

Toliau pateikiami penki svarbiausi analizės principai.

1. Pradėkite nuo bendro vaizdo

Prieš gilindamiesi į individualius vertinimus, pirmiausia peržiūrėkite bendras tendencijas.

Atkreipkite dėmesį:

• ar skirtingos vertintojų grupės pastebi tuos pačius elgesio modelius;
• ar tam tikros stiprybės ir silpnybės kartojasi;
• ar matomos aiškios tendencijos tarp kolegų ir pavaldinių vertinimų.

Tai padės suprasti, ar kalbama apie pavienį įvykį, ar apie nuolat pasireiškiantį elgesį.

Analizuojant bendrą vaizdą tampa lengviau identifikuoti:

• pagrindines stiprybes;
• ugdytinas kompetencijas;
• organizacijos kultūroje vyraujančius elgesio modelius.

2. Ieškokite skirtumų tarp vertintojų grupių

Ne mažiau svarbu įvertinti, ar skirtingos grupės tą patį elgesį mato vienodai.

Pavyzdžiui, įsivaizduokime darbuotoją, kuris nuolat dirba ilgiau nei įprastos darbo valandos.

Vieni tai gali vertinti kaip:

• atsidavimą;
• atsakomybės jausmą.

Kiti gali matyti:

• nesubalansuotą darbo krūvį;
• netiesioginį spaudimą komandai dirbti ilgiau.

Tiesioginiai pavaldiniai ir kolegos dažnai vertina tą pačią situaciją skirtingai.

Todėl svarbu ne tik pastebėti elgesį, bet ir suprasti, kaip jį interpretuoja skirtingi žmonės.

Kartais būtent šie skirtumai suteikia daugiausia vertingų įžvalgų.

3. Analizuokite atvirus komentarus pagal temas

Tai dažnai yra daugiausiai laiko reikalaujanti analizės dalis, tačiau kartu ir viena vertingiausių.

Skaitant komentarus verta ieškoti pasikartojančių:

• žodžių;
• frazių;
• temų.

Vienas komentaras apie sudėtingą žmogaus bendravimo stilių dar nebūtinai reiškia problemą.

Tačiau jei keli vertintojai nepriklausomai vienas nuo kito mini tokius apibūdinimus kaip:

• „griežtas“;
• „staigus“;
• „supykęs“;

tai jau gali rodyti nuoseklų elgesio modelį.

Būtent todėl atviri komentarai dažnai suteikia daugiau konteksto nei skaitiniai vertinimai.

4. Atkreipkite dėmesį į skirtumus tarp savęs vertinimo ir kitų vertinimo

Vertinimo procese labai svarbus ir savęs vertinimas.

Palyginus darbuotojo nuomonę apie save su kitų žmonių nuomone galima geriau suprasti jo savimonės lygį.

Center for Creative Leadership (CCL) tyrimai rodo, kad vadovai, kurie save vertina gerokai aukščiau nei juos vertina aplinkiniai, turi didesnę profesinių sunkumų riziką nei tie, kurie save vertina nuosaikiau.

Todėl reikėtų atkreipti dėmesį į situacijas, kai:

• darbuotojo vertinimas ženkliai skiriasi nuo aplinkinių vertinimo;
• žmogus nemato problemų, kurias aiškiai mato kiti;
• arba priešingai – save vertina gerokai griežčiau nei aplinkiniai.

Tokie skirtumai dažnai tampa vertingų pokalbių pradžia.

5. Paverskite analizę konkrečiais veiksmais

Duomenų analizė turi vertę tik tada, kai virsta konkrečiais pokyčiais.

Todėl užbaigus analizę reikėtų pasirinkti:

• vieną;
• arba dvi

prioritetines tobulėjimo kryptis.

Jos vėliau tampa individualaus ugdymo plano pagrindu.

Tokiu būdu vertinimas nevirsta dar viena ataskaita stalčiuje, o tampa realiu darbuotojų ir vadovų augimo įrankiu.

Kaip 360 laipsnių vertinimo rezultatus panaudoti darbuotojų ugdymui ir samdos sprendimams?

Vienas didžiausių 360 laipsnių grįžtamojo ryšio vertinimo privalumų yra tas, kad jis padeda ne tik ugdyti esamus darbuotojus.

Surinktos įžvalgos taip pat gali prisidėti prie geresnių sprendimų:

• planuojant karjeros augimą;
• svarstant paaukštinimus;
• formuojant darbuotojų paieškos strategiją.

Darbuotojų ugdymas

Pagrindinis 360 laipsnių vertinimo tikslas yra padėti žmonėms augti.

Remiantis rezultatais galima kurti individualius ugdymo planus, kurie padeda:

• stiprinti lyderystės kompetencijas;
• gerinti bendravimą;
• ugdyti bendradarbiavimo įgūdžius;
• formuoti naujus elgesio modelius.

Reguliarūs aptarimai padeda užtikrinti, kad pokyčiai nebūtų trumpalaikiai.

Vidinis mobilumas ir paaukštinimai

Nors 360 laipsnių vertinimas neturėtų būti naudojamas kaip „išlaikė / neišlaikė“ testas, jis gali suteikti vertingų įžvalgų priimant sprendimus dėl karjeros augimo.

Pavyzdžiui, rezultatai gali parodyti, kad darbuotojas išsiskiria:

• strateginiu mąstymu;
• bendradarbiavimu tarp skirtingų komandų;
• gebėjimu telkti žmones.

Tai gali signalizuoti, kad žmogus yra pasirengęs žengti į komandos vadovo ar vadovo poziciją.

Kaip 360 laipsnių vertinimo rezultatai gali padėti priimti geresnius samdos sprendimus?

Kartais vertinimo rezultatai atskleidžia pasikartojančius kompetencijų trūkumus visoje organizacijoje.

Pavyzdžiui, gali paaiškėti, kad daugeliui vadovų trūksta:

• komunikacijos įgūdžių;
• delegavimo gebėjimų;
• strateginio mąstymo.

Nors dalį šių spragų galima spręsti mokymais ar koučingu, tokie rezultatai taip pat rodo, kokių kompetencijų organizacijai trūksta šiandien.

Šią informaciją galima panaudoti planuojant būsimą darbuotojų paiešką.

Tokie personalo atrankos partneriai kaip TalentHub gali padėti šias įžvalgas paversti konkrečiais samdos poreikiais ir suformuoti tikslius kandidatų profilius.

Tai leidžia organizacijoms ne tik užpildyti laisvas pozicijas, bet ir kryptingai stiprinti lyderystės kompetencijas bei kurti ilgalaikį organizacijos potencialą.

Ir štai – viskas, ką verta žinoti apie 360 laipsnių grįžtamojo ryšio vertinimą, jo įgyvendinimą ir praktinį pritaikymą organizacijoje. Šis metodas padeda geriau suprasti ne tik individualų darbuotojų augimą, bet ir bendras organizacijos stiprybes bei sritis, kuriose dar yra erdvės tobulėti.